家族企業(yè)學諸葛亮還是崇禎

　　前兩天作為考官參加長江商學院EMBA的入學面試，其中一個環(huán)節(jié)是小組討論。我看到有一組的成員多來自于家族企業(yè)，尤其是家族的第二代，遂請他們討論如何處理好家族和職業(yè)經(jīng)理人的關系。大家知無不言，各抒己見，十分熱烈。最后總結(jié)歸納到兩點：第*是人盡其才、高度放權(quán)，讓職業(yè)經(jīng)理人有充分施展的空間；第二是嚴格監(jiān)管，確保職業(yè)經(jīng)理人不濫用權(quán)力。
　　這樣“兩手硬”的方案無懈可擊，得到了討論者的一致認同。而我在想，“兩手硬”可以做得嗎？到底怎樣才能做到？當時無暇作詳細點評，只是提醒說“放權(quán)”和“監(jiān)管”其實是一對矛盾，兩者的關系很不簡單。
　　高度放權(quán)和高度監(jiān)管不能同時進行
　　我們的思維體系受儒家中庸之道的影響，追求平衡。上面提到的“兩手硬”策略，可避免片面和偏頗。當然也要看到，辯證不等于調(diào)和，因為主要矛盾位于次要矛盾之上，矛盾的一方常壓倒另一方。一味追求平衡，有可能使戰(zhàn)略成為束之高閣的宣言。所以，我們?nèi)绾稳ダ斫狻胺艡?quán)”和“監(jiān)管”的辯證關系呢？
　　首先要意識到，兩者天生是一對矛盾。也就是說，高度的放權(quán)和高度的監(jiān)管同時去進行，操作上有難度。從概念上，兩者是有一定沖突的：所謂放權(quán)，就是給職業(yè)經(jīng)理人高度的決定權(quán)，不用凡事請示，可以獨斷專行；所謂監(jiān)管，則意味著在事前或事后，會有人來監(jiān)督、干預、核查，決斷權(quán)自然大受限制。
　　歷史上，大臣如手持皇帝的尚方寶劍，在職責范圍內(nèi)，可以“便宜行事”，比如明末袁崇煥在遼東。但是，真的當袁崇煥用尚方寶劍殺了不受節(jié)制但有戰(zhàn)功的將領毛人龍，還是使崇禎皇帝感到駭然。最后秋后算賬，袁崇煥被凌遲處死，這也是一條罪狀。所以，如果事后要算賬，當時的處置權(quán)就打了折扣，這就是為什么領導在鼓勵下屬做決斷時常說：“出了問題我負責。”自動放棄核查以體現(xiàn)高度授權(quán)。可見，有高度監(jiān)管就難有高度放權(quán)，兩者都高，談何容易。
　　第二，雖然放權(quán)和監(jiān)管互為矛盾，但兩者又缺一不可，尤其是在家族企業(yè)內(nèi)。眾所周知，家族企業(yè)的潛在問題包括任人唯親、小富即安、家人、產(chǎn)權(quán)封閉、管理粗放。關鍵的還是人的問題，即家族成員和職業(yè)經(jīng)理人的使用問題。在一個現(xiàn)代企業(yè)，家族成員壟斷全部重要崗位是不可想象的。杰出人物不可能都出在一個家族。
　　這一點，碧桂園的老板楊國強看得清楚，他讓二女兒楊惠妍控制了碧桂園58.19%的股份，其他家族成員不容易有非分之想。事實上，家族的控制和影響通過股權(quán)而不是經(jīng)營來實現(xiàn)，倒是暗合國際慣例和趨勢，只要看一下沃爾瑪、惠普、福特、華爾街日報等例子就清楚了。
　　所以，除非企業(yè)維持較小的規(guī)模，否則大量使用職業(yè)經(jīng)理人是不可避免的。而要用好職業(yè)經(jīng)理人，一定的放權(quán)是必要的條件，不然跋前疐后、動輒得咎，又如何開展工作？而要放權(quán)，信任度是前提和決定因素。很多老板之所以任人唯親，是覺得中國的職業(yè)經(jīng)理人制度和階層很不成熟，難以信任。民營企業(yè)出身的蒙牛有一套值得家族企業(yè)借鑒的用人體系。牛根生把人員使用分為四類：有德又有才的大用特用，有德但才不夠的培養(yǎng)著用，有才但“缺德”的限制著用，無才又無德的根本不用。
　　所謂“德”，就是能否信任的問題，牛根生的主張是放權(quán)和信任度要匹配，這是對的。至于第三類人(有才無德型)是否用，則見仁見智。疑人不用，是古訓，很多人寧可不用難以信任、或不吻合企業(yè)文化的人。而《三國演義》里的諸葛亮，明明看見魏延腦后有反骨，依然重用其勇，只是留了一手交待給馬岱，在魏謀反并大喊“誰敢斬我”時從后面殺出，手起刀落。這么看來，老牛的“限制著用”的做法是屬于諸葛亮流派的。信任是逐漸培養(yǎng)的，要給職業(yè)經(jīng)理人證明其忠誠的機會和時間。
　　目標考核比過程控制更適于監(jiān)管職業(yè)經(jīng)理人
　　在放權(quán)的前提下，要監(jiān)管得當，需要很大的智慧。所謂用人不疑，不是說不監(jiān)管，而是指授權(quán)充分，能夠施展得開。根據(jù)控制理論，要達到理想的結(jié)果，有兩個選擇，第*是過程控制，也就是將整個工作程序做嚴格規(guī)定，確定“如何做”。流水線作業(yè)和工廠生產(chǎn)是典型的過程控制，這個方法成功的前提是：過程是易于觀察和界定的，過程和結(jié)果的因果關系十分明確。第二個選擇是目標控制：只設定目標，不干涉過程，白貓黑貓，抓到老鼠就是好貓。
　　在大多數(shù)企業(yè)里，目標控制和過程控制兼而用之，不過企業(yè)性質(zhì)、行業(yè)的不同，會使企業(yè)更側(cè)重某一方面。家族企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的監(jiān)管，更適于使用目標考核（業(yè)績管理），而不是過程控制。原因有四：首先是因為家族企業(yè)的敏感性，讓家族成員如“政委”一樣去控制過程容易使人氣餒；其二，職業(yè)經(jīng)理人從事的多為復雜的管理工作，工作過程不易觀察和界定；第三，他們的不同工作方法和業(yè)績之間的關系，難有定論，錯誤界定還不如放開；第四是因為職業(yè)經(jīng)理人的工作直接影響企業(yè)或部門的業(yè)績，用業(yè)績考核的方法公平而順理成章。
　　在成都武侯祠，有一幅趙蕃的對聯(lián)廣為人知，兩聯(lián)的第*句分別是“能攻心則反側(cè)自消，不審勢即寬嚴皆誤”。家族企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的使用，可以遵循這兩個原則：一方面攻心為上，以激發(fā)互信為最高目標，創(chuàng)維當家人黃宏生在香港入獄服刑，創(chuàng)維品牌不倒，實有賴于一支忠誠可靠的職業(yè)經(jīng)理人隊伍；另一方面，放權(quán)和控制的尺度，皆需審時度勢，包括信任度、能力、大環(huán)境等等，不然就容易“寬嚴皆誤”。